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Vous souhaitez évaluer vos pratiques en gestion des ressources humaines? L’outil Portrait RH est là pour ça.

Outils et idées en gestion des ressources humaines

Vous trouverez ci-dessous une panoplie d’outils et d’idées que vous pouvez utiliser pour mieux gérer vos ressources humaines. Ces outils peuvent également être consultés parallèlement avec le Portrait des pratiques en gestion des ressources humainesCe lien ouvrira une nouvelle fenêtre et vous mènera dans un autre site. qui a été développé dans le but de fournir aux PME québécoises la possibilité d’obtenir, de manière autonome, un portrait réaliste de leurs pratiques ressources humaines, en plus d’avoir accès à des outils simples, pertinents et à jour en fonction des meilleures pratiques ressources humaines.

Stratégies organisationnelles (gestion)

L’apport de la fonction ressources humaines dans le développement et le déploiement des stratégies organisationnelles est crucial. Il permet à l’organisation de considérer son principal actif stratégique, ses employés, dans l’établissement de ses stratégies d’affaires. Ainsi, les stratégies de gestion permettront d’exécuter les orientations stratégiques de l’entreprise afin qu’elle puisse atteindre ses objectifs d’affaires. Cela passe, entre autres, par :

  • Une planification stratégique : la mission, la vision et les valeurs de l’organisation guident l’établissement de priorités d’affaires qui sont déclinées en objectifs et en plans d’action à tous les niveaux de l’organisation;
  • une structure organisationnelle adaptée aux besoins de l’organisation et une organisation du travail efficiente;
  • des mécanismes de communication organisationnelle assurant une circulation fluide de l’information de manières ascendante, descendante et latérale;
  • une culture de leadership forte prônant un style de gestion cohérent et des mécanismes de prise de décision consultatifs.

Stratégies de gestion des ressources humaines

Plus qu’une simple composante de la gestion des ressources humaines, l’établissement de stratégies ressources humaines permet de doter l’organisation de lignes directrices à court, moyen et long termes pour la gestion de ses effectifs. Les différentes stratégies ressources humaines guideront les décisions à prendre dans l’opérationnalisation de l’ensemble des activités ressources humaines de l’organisation, notamment en termes de :

  • planification des besoins en matière de main-d’œuvre afin d’identifier les besoins qualitatifs et quantitatifs et prévoir des plans d’action permettant de gérer les écarts identifiés;
  • planification de la relève dans le but d’identifier les postes clés ou critiques pour l’organisation, de mettre en place des stratégies pour les employés présentant un fort potentiel et de développer la mobilité et la polyvalence au sein de l’organisation;
  • transmission des connaissances pour gérer le risque de perte de savoir organisationnel, par le partage de connaissances et la documentation d’expertises critiques;
  • gestion de la diversité de la main d’œuvre afin que l’ensemble des pratiques de l’organisation lui permette de bénéficier de la richesse découlant de la diversité.

Expérience employé

L’employé est, ni plus ni moins, le client de la fonction ressources humaines. En le plaçant au cœur de l’analyse et du développement de ses pratiques, la fonction ressources humaines s’assure de fournir une expérience positive pour l’employé, plutôt que d’orienter ses décisions sur des motifs opérationnels.

En effet, les approches récentes en matière de GRH démontrent que les entreprises qui regardent leurs pratiques ressources humaines en fonction de l’expérience employé tout au long de leur cycle de vie (de la consultation d’une offre d’emploi à la fin de l’emploi ou la retraite) plutôt que simplement en termes de pratiques d’affaires ressources humaines, ont plus de succès à attirer, à développer et à conserver des employés performants et engagés.

C’est pourquoi les pratiques ressources humaines de chacune de ces trois dimensions doivent être orientées de manière à répondre de façon optimale aux besoins des employés.

Acquisition

L’acquisition englobe tous les processus qui consistent à faire valoir l’organisation auprès des candidats afin de dénicher ceux qui s’intégreront le mieux à la culture de l’entreprise. Les pratiques ressources humaines d’acquisition sont :

  • l’attraction : développer une image et une réputation d’employeur enviable et se faire connaître auprès des candidats potentiels;
  • le recrutement : déterminer le profil et les exigences des postes à combler et diffuser les affichages de postes de manière efficace;
  • la sélection des candidatures : analyser les candidatures grâce à des méthodes rigoureuses et équitables et identifier les meilleurs candidats pour les postes à combler;
  • l’accueil et l’intégration : assurer un accompagnement adéquat des nouveaux employés pour une entrée en poste réussie.

Développement

Les pratiques ressources humaines associées au développement consistent à maximiser le potentiel de chacune des ressources de l’organisation dans le but d’atteindre les objectifs organisationnels. La compétence des ressources est un des principaux avantages concurrentiels d’une entreprise et contribue de manière étroite à son succès et à sa pérennité. Les pratiques de développement sont les suivantes.

  • Le développement des compétences : comprend l’identification des besoins de développement et l’ensemble des moyens qui sont mis à la disposition des employés pour parfaire leurs compétences, qu’elles soient techniques ou comportementales. Ces moyens se doivent d’être diversifiés et cohérents avec les priorités de l’organisation.
  • L’évaluation du rendement : afin de progresser, les employés doivent recevoir de la rétroaction positive et constructive sur leur contribution aux objectifs de l’organisation, autant en termes de résultats que de comportements.
  • La gestion de carrière : afin de maintenir les employés performants dans l’organisation, il est important de leur offrir des opportunités de développement de carrière, qu’elles soient verticales (promotions) ou latérales (enrichissement de tâches, transfert de département, etc.).

Fidélisation du personnel

Les pratiques de conservation visent à retenir les talents et les compétences qui contribuent au succès de l’organisation. C’est en offrant des conditions de travail adéquates et en développant l’engagement des employés que l’entreprise y parviendra, notamment en misant sur les pratiques suivantes.

  • Santé, sécurité et bien-être au travail : un milieu de travail sain et sécuritaire, autant en termes de santé physique que psychologique.
  • Rémunération et avantages sociaux : une offre concurrentielle, complète et flexible, incluant entre autres des pratiques de conciliation travail-vie personnelle.
  • Relations de travail : des relations basées sur le respect et l’ouverture, dans une optique de partenariat.
  • Relations entre collègues : des mécanismes visant à encourager la collaboration, la synergie d’équipe et la saine gestion des conflits.
  • Pratique de reconnaissance : un climat de travail positif où les employés se sentent informés, compétents, écoutés et appréciés.

Lorsque, malgré les efforts de conservation, certaines relations d’emploi prennent fin, l’organisation se doit de respecter les obligations réglementaires et, dans les cas de départs volontaires, de recueillir de la rétroaction à des fins d’amélioration continue.

Il est important de noter que certains formulaires ou documents sont présentés à titre d’exemple et doivent être adaptés à la situation de votre entreprise selon les postes offerts, le type de tâches et l’environnement de travail. N’hésitez pas à contacter le personnel des services aux entreprises de votre bureau local de Services QuébecCe lien ouvrira une nouvelle fenêtre et vous mènera dans un autre site.